კულტურის „სვავები“

„როცა სიტყვა „კულტურა“ მესმის, ხელს რევოლვერისკენ ვიწვდი“, − ეს გამოთქმა, რომელსაც ხშირად უმართებულოდ აკუთვნებენ ნაცისტების ლიდერ ჰერმან გერინგს, დღეს უკვე მოძველებულია. რაც შეეხება ბიზნესმენებსა და ინვესტორებს, დღევანდელი სენტიმენტი ასე ჟღერს: „როცა სიტყვა კულტურა მესმის, ხელს ჩემი ჩეკების წიგნაკისკენ ვიწვდი“. სათანადო კულტურის ფლობა კორპორაციული წარმატების სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვან ასპექტად მიიჩნევა. 2020 წელს მრავალი აღმასრულებელი დირექტორი ისაუბრებს კომპანიის კულტურაზე. 

ბიზნესის სამყაროში ისედაც არსებობს ახალი ტერმინების ენთუზიაზმის ტალღებად დამკვიდრების ტენდენცია. ბოლო წლებში მოდურად იქცა, რომ ფირმებს უნდა ჰქონდეთ „მისია“, რომელიც უბრალო ფულის კეთებაზე მეტია. მაგალითად, სპორტული ტანსაცმლისა და ფეხსაცმლის მწარმოებელი Nike-ი აცხადებს, რომ „მისი მისია ის გახლავთ, რაც მას ყველაფერს აკეთებინებს ადამიანური პოტენციალის გასაზრდელად“. ამასთან ახლოს მდგარი იდეაა ის, რომ ბიზნესს „ბრენდის მიზანი“ უნდა ჰქონდეს, რასაც საზოგადოებისთვის სარგებელი მოაქვს. ამით იმედოვნებენ, რომ ნიჭიერი ხალხი უფრო მეტად მოსურნე იქნება კარგი რეპუტაციის მქონე კომპანიებში მუშაობისა. 

კორპორაციული კულტურა უფრო მეტად კომპანიის მართვის პრინციპებს და არა მის მიზნებს ეხება. ეს ახალი იდეა არაა. ჯერ კიდევ 1980-იან წლებში ტომ პიტერსმა და რობერტ უოტერმენმა დაწერეს წიგნი „სრულყოფილების ძიებაში“ და ლიდერი ბიზნესების წარმატება მათსავე სამუშაო კულტურას დაუკავშირეს. მართალია, ენთუზიაზმი 1980-იანი წლების ბიზნესჩაცმულობის მკაცრად ოფიციალური სტილისადმი ჯერ კიდევ არ გაბატონებულა, თუმცა კულტურა შურისძიებით დაგვიბრუნდა. წამყვანი ვენჩურული კაპიტალის ფირმა Andreesen Horowitz-ის თანადამფუძნებელმა ბენ ჰოროვიცმა სულ ახლახან გამოაქვეყნა წიგნი, რომლის ერთ-ერთი თავის სახელია „როგორ შექმნათ თქვენი ბიზნესკულტურა“. 

გარკვეული აზრით, სათანადო კულტურის შექმნას იგივე მიზანი აქვს, რაც მიმზიდველ კორპორაციულ მისიას. ორივე შემთხვევაში ამოცანაა მომუშავეთა ენთუზიაზმის გაღვივება მათი ნაყოფიერების ასამაღლებლად. თუკი ისინი უფრო პროდუქტიულები გახდებიან, მოგებაც გაიზრდება და აქციონერებიც დაჯილდოვდებიან. 

მენეჯმენტის ყველა სხვა „ხუშტურთან“ ერთად, ფოკუსი კულტურაზე აუცილებლად მოიტანს მრავალ გრანდიოზულ განცხადებას. რეალობაში კულტურა სიტყვებზე მეტად ქმედებას ეხება. აღმასრულებელ დირექტორებს შეუძლიათ ღვთისმოსავი ჩანაწერები აკეთონ იმის თაობაზე, თუ რა პატივისცემით ეპყრობიან მუშაკებს, მაგრამ ეს სიტყვები უაზრობაა, თუ ბოსი ცუდი ამბების მომტან თანამშრომელს დაუყვირებს. იდეალურ შემთხვევაში, როგორც ემი ედმონდსონი წერდა 2018 წელს გამოცემულ წიგნში „უშიშარი ორგანიზაცია“, კომპანიები „ფსიქოლოგიური დაცულობის“ გარემოს შექმნიან, რომელშიც თანამშრომლები თავისუფლად ილაპარაკებენ, როცა საქმე გაფუჭდება (და მაშინ, როცა ბოსი სულელურ წინადადებას წარმოადგენს). 

წარმატებულ ორგანიზაციაში ახალწვეულები კულტურას ძალიან სწრაფად ითვისებენ. მაგალითად, ავიღოთ შეერთებული შტატების საზღვაო ქვეითთა კორპუსი, რომელიც მარად ერთგულია თავისი მოტოსი. აქ კულტურა იმდენად გამჯდარია ძვალ-რბილში, რომ ადამიანები ამბობენ: „თუ საზღვაო ქვეითი გახდი, ბოლომდე საზღვაო ქვეითად დარჩები“. ბიზნესებს სურთ შექმნან კულტურა, რომელშიც მუშაკებმა ინსტინქტურად იციან რა გააკეთონ ნებისმიერ სიტუაციაში შესაბამისი ინსტრუქციის გარეშე, ვინაიდან ისინი მთლიანად გათქვეფილნი არიან კომპანიის ეთოსში. ამ მოდელის მიხედვით, კულტურა „ზემოდან ქვემოთ მუშაობს“, ხოლო გადაწყვეტილების მიღება მუშაკებზეა დელეგირებული. 

სინამდვილეში, საკმაოდ რთულია „ზემოდან ქვემოთ“ და „ქვემოდან ზემოთ“ მიდგომების შეთანწყობა. საკმაოდ ადვილია მოვიძიოთ მაგალითები ვითარებისა, რომლებშიც ადამიანებს ძალზე ცოტა თუ ძალუძთ თავიანთი მუშაობის პრინციპების შესაცვლელად, წინასწარ შედგენილი წესების წაკითხვით დაკავებული ქოლ-ცენტრის თანამშრომლებიდან დაწყებული, ფასტფუდის თანამშრომლებით დამთავრებული, რომლებიც საკვებს მკაცრად დადგენილი წესების მიხედვითა და განსაზღვრულ ვადებში ამზადებენ. 

მიუხედავად ამისა, 2020 წელს მაინც ვერ შეწყდება აღმასრულებლების მუდმივი ბაქიაობა თავიანთი სამუშაო კულტურის ხარისხის შესახებ. ეკონომიკაში, რომელშიც სერვისები დომინირებენ, უკეთესი სატყუარას დამზადებით მთელ მსოფლიოს თქვენი სახლის ზღურბლს ნამდვილად ვერ აატალახებინებთ. გამოწვევაზე პასუხი ისეთი კულტურის შექმნაა, რომელიც იზიდავს და ინარჩუნებს მუშაკებს და მომხმარებელზეც ახდენს შთაბეჭდილებას. სულ მცირე, ეს ისაა, რისიც დღეს ბიზნესს სჯერა.

ფილიპ კოგანი, Bartleby-ის მესვეტე, The Economist